OR ซื้อหุ้น “โอ้กะจู๋”: ถอดโมเดล Inorganic Growth + case study แบรนด์ที่ใช้แล้วเวิร์กและไม่เวิร์ก

เมื่อช่วงที่ผ่านมา OR ได้เข้าซื้อหุ้น 20% ของกิจการ “โอ้กะจู๋” ร้านอาหารสุขภาพเน้นวัตถุดิบคุณภาพ เหมาะกับคนชอบกินผักและสเต๊ก โดยบอร์ดบริหารของกลุ่ม ปตท. ได้วางแผนธุรกิจที่จะขยายแบรนด์ร้านดังกล่าวให้อยู่ในปั๊มน้ำมันในเครือของตนและคาเฟ่อเมซอน แน่นอนว่าการเข้าซื้อหุ้นครั้งนี้เป็นที่กล่าวถึงและได้รับความสนใจไม่น้อย เพราะถือว่าเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ทำธุรกิจที่เรียกว่า Inorganic Growth

Image Source: Sibmpune

นี่คงเป็นอีกหนึ่งปรากฏการณ์น่าจับตามองของแวดวงธุรกิจ วันนี้เลยอยากพาชาว UNLOCKMEN มาทำความรู้จักแนวคิดโมเดลธุรกิจ Inorganic Growth ว่าเป็นอย่างไร แล้วเคยมีเคสไหนที่ทำแล้วเวิร์กและไม่เวิร์กบ้าง

ทำความรู้จัก Inorganic Growth

เมื่อวางแผนทำธุรกิจขึ้นมาสักอย่าง หลายคนคงตั้งเป้าวัดผลความสำเร็จจากการวิเคราะห์ผลการทำงานพื้นฐานอย่างยอดขายหรืออัตราการเติบโตทางธุรกิจ กว่าจะมาถึงปลายทางดังกล่าวได้ ก็ต้องวางกลยุทธ์ทำการตลาดหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นการทำแคมเปญโปรโมทต่าง ๆ ออกไลน์โปรดักส์ใหม่ หรือพัฒนาการให้บริการลูกค้า ทั้งหมดนี้ถือเป็นการทำธุรกิจที่เน้นสร้างจุดแข็งและการเติบโตจากภายใน หรือที่เรียกว่า Organic Growth

จริงอยู่ที่แนวทางการทำธุรกิจแบบ Organic Growth ให้ผลลัพธ์ยั่งยืนกว่า ถึงอย่างนั้น หากเราต้องการขยายฐานการเติบโตของธุรกิจในเวลารวดเร็ว การทำธุรกิจแบบ Inorganic Growth ก็เป็นอีกวิธีที่แบรนด์ดังหลายเจ้ามักใช้กัน

Inoraganic Growth คืออะไร ลักษณะเป็นอย่างไร

Inorganic Growth ว่าด้วยแนวคิดทำธุรกิจที่ควบรวมบริษัทหรือกิจการอีกเจ้า เพื่อขยายฐานการทำธุรกิจขององค์กร วิธีนี้ช่วยให้เจ้าของธุรกิจที่เข้าซื้อกิจการอื่นมีโอกาสขยายและเจาะตลาดกลุ่มใหม่ได้กว้างขึ้น ถือเป็นวิธีขยายธุรกิจที่เร็วกว่าแนวคิดแบบ Organic Growth

นอกจากเข้าซื้อหุ้นและบริหารแบบควบรวมกิจการแล้วนั้น การขยายสาขาในพื้นที่ต่าง ๆ หรือเปิดร้านเพิ่มขึ้นก็ถือเป็นการทำธุรกิจแบบ Inorganic Growth เช่นกัน ซึ่งนิยมกันมากในธุรกิจร้านค้าปลีกหรือแบรนด์แฟรนไชส์ แม้ว่าจะช่วยขยายฐานธุรกิจได้เร็ว Inorganic Growth ก็เป็นแนวทางทำธุรกิจที่ท้าทายไม่น้อย เพราะคาดการณ์แนวโน้มการทำกำไรยากกว่าการทำธุรกิจแบบ Organic Growth ที่วิเคราะห์ได้จากยอดขายโดยตรง อีกทั้งค่าใช้จ่ายในการรีโมเดลกิจการที่ซื้อมานั้นก็สูงพอสมควร

ส่วนธุรกิจค้าปลีกหรือแฟรนไชส์ที่เน้นขยายสาขาใหม่มีอัตราเติบโตสูงในกรณีที่เปิดในทำเลดี ๆ แต่ก็เสี่ยงยอดขายตกได้เช่นกันหากเจ้าของธุรกิจเลือกไปเปิดในทำเลที่ไม่เอื้อต่อการทำธุรกิจของแบรนด์หรือไม่ใช่กลุ่มเป้าหมายโดยตรง

Inorganic Growth ดีกว่าอย่างไร เหมาะกับธุรกิจแบบไหน

หากจะย้อนกลับมาที่คำถามว่า “แล้วการทำธุรกิจแบบนี้ดีหรือไม่” หรือ “ระหว่าง Inorganic Growth กับ Organic Growth แบบไหนดีกว่ากัน” คงไม่มีคำตอบสำเร็จตายตัว เพราะแนวคิดทั้งสองแบบต่างมีข้อดีข้อเสียแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับว่าเจ้าของธุรกิจวางเป้าหมายไว้อย่างไร โดยแนวคิด Inorganic Growth จะช่วยบูสต์การขยายธุรกิจในเวลาอันสั้น ในขณะที่แนวคิด Organic Growth เน้นสร้างธุรกิจให้มั่นคงและยั่งยืน อีกทั้งยังทำกำไรได้ดีกว่าแม้อยู่ในยุคเศรษฐกิจถดถอย

คราวนี้ถ้าจะลงลึกการทำธุรกิจแบบ Inorganic Growth แล้วนั้น ก็ต้องบอกว่าโมเดลนี้จะช่วยขยายตัวแบรนด์เดิมให้ใหญ่ขึ้น ส่วนแบ่งทางการตลาดเพิ่มขึ้น คนในองค์กรมีโอกาสพัฒนาทักษะการทำงานใหม่ ๆ หรือแม้กระทั่งระดมทุนได้ นี่เองที่ทำให้โมเดลนี้ถูกนำมาใช้ในกรณีที่เจ้าของธุรกิจต้องการขยายแบรนด์ให้เติบโตอย่างรวดเร็ว รวมทั้งเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดในเวลาอันสั้น

กรณีศึกษาแบรนด์ดังที่ใช้โมเดล Inorganic Growth

แม้แนวคิด Inorganic Growth จะมีข้อดีหลายอย่าง แต่ก็มีความเสี่ยงในการลงทุนเช่นกัน เพราะแนวทางทำธุรกิจอาจปรับได้ตลอด เสี่ยงเกิดหนี้ และความเสี่ยงอื่น ๆ อันเกิดจากการเติบโตที่เร็วเกินไป ที่สำคัญ ค่าใช้จ่ายในการสร้างแบรนด์ที่ควบรวมนั้นมีมากแน่นอน ซึ่งถือเป็นความท้าทายของการทำธุรกิจดังกล่าว

Image Source; Intercom

ถึงอย่างนั้น โมเดลธุรกิจก็เป็นเพียงทฤษฎี หากอยากรู้ว่าใช้แล้วได้ผลเป็นอย่างไรก็ต้องลงมือทำจริง วันนี้เราเลยอยากแชร์กรณีศึกษาของ Microsoft บริษัทเทคชื่อดังที่ทุกคนต่างคุ้นเคยและใช้โปรดักส์ของแบรนด์นี้อยู่แล้ว มาดูกันว่าเคสควบรวมกิจการกับแบรนด์ไหนที่ทำแล้วเวิร์กและไม่เวิร์กบ้าง

เคสที่ใช้แล้วเวิร์ก: Microsoft + LinkedIn & Microsoft + Hotmail

Image Source: Techcrunch

Microsoft เข้าซื้อ LinkedIn ด้วยมูลค่า 26.2 ล้านดอลลาร์ เมื่อปี 2016 โดยพวกเขาเริ่มปล่อยแอปพลิเคชันเวอร์ชันใหม่ออกมา ทำให้ผู้ใช้งานลิงก์อินเพิ่มขึ้น สร้าง business insights ดีขึ้น รวมทั้งออกแพลตฟอร์มแนวการเรียนการสอนชื่อว่า Lynda ออกมาตีตลาดใหม่ หากจะสรุปผลลัพธ์ของการควบรวมกิจการครั้งนี้ ก็พอจะสรุปได้คร่าว ๆ ว่า

จำนวนผู้ใช้งานรายเดือนเพิ่มขึ้น 9% (มากกว่า 105 ล้านราย)
จำนวนผู้ใช้งานผ่านมือถือเพิ่มขึ้น 49% – 60%
จำนวนผู้ใช้งานเพิ่มขึ้นถึง 52% (660 ล้านราย)
ส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น 6.75 ล้านดอลลาร์ เมื่อปี 2019

การเติบโตของทั้งสองบริษัทถือว่าเพิ่มขึ้นรวดเร็วมาก เพราะองค์กรทั้งสองได้รวมเอาแนวทางการทำธุรกิจที่ต่างกันมาไว้ด้วยกัน ทำให้เกิดแนวทางทำธุรกิจใหม่ที่เชื่อมต่อผู้คนได้อีกมาก โดยไมโครซอฟท์นำเทคโนโลยีคลาวด์มารวมเข้ากับเครือข่ายที่ลิงก์อินถืออยู่ในมือ จึงไม่แปลกเลยที่จะเปลี่ยนวิถีการทำงานไปสู่ระดับโลกได้ขนาดนี้

หากพูดถึงกรณีควบรวมกิจการที่ประสบความสำเร็จของไมโครซอฟท์ คงไม่พูดถึงการเข้าซื้อ Hotmail ไม่ได้ เพราะถือว่าเป็นการรวมแบรนด์ที่ยังคงมีผู้ใช้งานมากเสมอจวบจนปัจจุบัน ย้อนกลับไปเมื่อปี 1990 นับเป็นยุครุ่งเรืองของไมโครซอฟท์ก็ว่าได้ โดยทุกคนต่างยกให้เป็นบริษัทเทคทรงอิทธิพลที่พัฒนา PC ไม่เพียงเท่านั้น บิลล์ เกตส์ ยังยกระดับธุรกิจด้วยการใช้แนวคิด Inorganic Growth เข้ามาขยายอาณาจักรตัวเองด้วย หนึ่งในนั้นคือการเข้าซื้อ Hotmail ในปี 1997

Image Source: Bitdefender

ต้องยอมรับว่านี่เป็นการควบรวมกิจการที่ทรงพลังเป็นอย่างมาก เพราะ Hotmail ก็เป็นแพลตฟอร์มที่ผู้คนใช้ติดต่อสื่อสารไม่น้อยในตอนนั้น ในขณะที่ทุกคนต่างหันมาใช้ PC จากไมโครซอฟท์อย่างล้นหลาม แน่นอนว่าการเข้าซื้อกิจการครั้งนี้ทำให้ไมโครซอฟท์กลายเป็น “ตัวเก็ง” ในแวดวงธุรกิจของยุค 2000 เลยทีเดียว

แม้ปัจจุบัน Gmail จะเข้ามาลงเล่นแบ่งส่วนแบ่งทางการตลาดกับ Hotmail ซึ่งตอนนี้ได้กลายเป็น Outlook ไปแล้วนั้น แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าเราต่างยังต้องใช้โปรดักส์ภายใต้เครือนี้อยู่ด้วยเช่นกัน จึงกล่าวได้ว่าการควบรวมกิจการระหว่างไมโครซอฟท์และ Hotmail เป็นอีกหนึ่งความสำเร็จของการประยุกต์แนวคิด Inorganic Growth ที่น่าสนใจมาก ๆ

เคสที่ใช้แล้วไม่เวิร์ก: Microsoft + Skype & Microsoft + Nokia

แม้การเข้าซื้อลิงก์อินจะได้รับผลตอบรับที่ดีพอสมควร แต่การเข้าควบรวมกิจการกับสไกป์และโนเกียก็ไม่ได้ราบรื่นอย่างที่คิดไว้ เพราะสไกป์ต้องทำกำไรให้ได้มากถึง 32 เท่า ส่วนโนเกียก็มีปัญหาในการพัฒนาเทคโนโลยีและระบบใหม่ ๆ ออกมารองรับการใช้งานของผู้คน
กรณีสไกป์แสดงให้เห็นถึงการทำธุรกิจแบบ Inorganic Growth ที่ไปได้ไม่ค่อยสวยนัก เริ่มจากโปรแกรมหรืออุปกรณ์ที่เป็น 3rd party ของสไกป์ถูกถอดออกหมด ส่งผลให้ฝั่งไอทีที่ใช้ Pidgin Miranda หรือ imo เกิดปัญหา ต้องเชื่อมต่อแอปพลิเคชันมากมายเข้ากับโปรโตคอลหลายตัว

Image Source: Dispatch

นอกจากนี้ ผู้ใช้งานผ่านสมาร์ทโฟนต้องแบกรับภาระในการใช้งานสไกป์ เพราะแบรนด์รื้อสร้างสไกป์เวอร์ชัน desktop และ mobile แถมสไกป์แบบ Business ก็ไม่ได้ตอบโจทย์การใช้งานกับแอปฯ สไกป์แบบทั่วไป ส่งผลให้คนที่ใช้สไกป์คนละเวอร์ชัน (ระหว่างแบบ Business กับแบบทั่วไป) ติดต่อคอนเฟอร์เรนซ์หรือ business call ด้วยกันไม่ได้
สุดท้ายแล้ว ไมโครซอฟท์ตัดสินใจปิดออฟฟิศสไกป์ในสวีเดนไปเมื่อปี 2017 แม้ว่าจะอยู่ในช่วงสร้างกำไรให้ได้ แต่กลยุทธ์การทำธุรกิจไม่ได้ก่อให้เกิดการสร้างอัตราการเติบโตของแบรนด์หรือสร้างรายได้ระยะยาว

ส่วนกรณีไมโครซอฟท์ควบรวมกิจการของโนเกียก็นับเป็นมหากาพย์บทใหม่ของการทำธุรกิจที่น่าจับตามอง โดยเฉพาะอุตสาหกรรมสมาร์ทโฟน

แรกเริ่มเดิมทีโนเกียคือแบรนด์โทรศัพท์มือถือทรงอิทธิพลในช่วง 90-2000 แต่เมื่อยุคสมาร์ทโฟนอย่าง Apple เข้ามาในปี 2007 ส่วนแบ่งการตลาดของโนเกียก็ลดลงรวดเร็ว แม้โนเกียจะเคยคาดการณ์ไว้ว่า “สมาร์ทโฟน” เป็นเพียงของใหม่ที่อยู่ในกระแส เดี๋ยวก็ตกรุ่นไป คนต้องกลับมาใช้โทรศัพท์มือถือแบบเดิมอยู่ดี ทว่าทุกอย่างกลับไม่เป็นอย่างนั้น เพราะ “สมาร์ทโฟน” ไม่เพียงเป็นกระแสใหม่ แต่ได้กลายเป็นนวัตกรรมที่เข้ามาปฏิวัติอุตสาหกรรมมือถือไปอย่างสิ้นเชิง แถมคราวนี้ยังมีซัมซุงเข้ามาเป็นผู้เล่นใหม่ ตอกย้ำนวัตกรรม touch-screen ของโทรศัพท์มือถือ และนี่ก็เป็นจุดเริ่มต้นของการพลิกโฉมโนเกียเช่นกัน

Image Source: DW

เมื่อปี 2010 โนเกียได้จ้าง Elop จากไมโครซอฟท์ เพื่อให้เข้ามาช่วยวางกลยุทธ์เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดและพัฒนาโปรดักส์ให้ตอบโจทย์ตลาดในอนาคต ไม่นานโนเกียก็ได้ปล่อยสมาร์ทโฟนตัวใหม่ออกมาในปี 2012 ชื่อว่า Lumia ซึ่งเพิ่มยอดขายได้ในช่วงเริ่มต้น

ถึงอย่างนั้น ก็ครองส่วนแบ่งการตลาดเหมือนเก่าไม่ได้ เพราะ Apple และซัมซุงถือครองอยู่เป็นส่วนใหญ่ จนไมโครซอฟท์ตัดสินใจซื้อโนเกียเข้ามาด้วยเงิน 7.2 ล้านดอลลาร์ในปี 2013 โดยวางแผนพัฒนาโทรศัพท์มือถือโนเกียให้เป็นสมาร์ทโฟนเต็มรูปแบบ ทั้งในเรื่องของระบบ ดีไซน์ ข้อตกลงต่าง ๆ รวมไปถึงจ้างพนักงานใหม่อีกประมาณ 32,000 คน เพื่อลงแข่งกับ Apple และกูเกิลอย่างเต็มรูปแบบ จนกลายมาเป็น Microsoft Lumia ในปี 2014

ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรก็จำเป็นต้องเลิกจ้างพนักงานไปในปี 2014 และปี 2015 รวมทั้งประกาศขายโนเกียให้กับ HMD Global และ Foxconn Technology ในราคา 320 ล้านดอลลาร์ เมื่อปี 2016 ไมโครซอฟท์ประกาศว่าจะไม่ผลิตโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่ออกมาแล้ว ถือว่าเป็นเคสควบรวมกิจการที่ล้มเหลวพอตัว นั่นก็เพราะความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรของไมโครซอฟท์และโนเกียส่งผลต่อกระบวนการทำงานและแนวคิดต่าง ๆ ที่รวมเป็นหนึ่งเดียวกันได้ยาก

และนี่ก็เป็นตัวอย่างของการทำธุรกิจแบบ Inorganic Growth จะเห็นได้ว่าองค์กรเดียวกันแต่ผลลัพธ์ในการใช้แต่ละครั้งแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เพราะมีปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่อการบริหารจัดการแบรนด์และองค์กรทั้งสองให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน อย่างไรก็ดี ไมโครซอฟท์ได้แสดงให้เห็นแล้วว่า การทำธุรกิจคือสนามทดลองขนาดใหญ่ เราไม่มีทางรู้ผลลัพธ์ว่าจะดีหรือไม่ดีจนกว่าจะได้ลงมือทำมันด้วยตัวเอง

Source: 1,2,3,4,5,6