SET UP TO FAIL SYNDROME: “โรคทำอะไรก็โดนหัวหน้าด่าตลอด”อาการนี้มีที่มาและทางแก้

Set-Up-To-Fail Syndrome อาจไม่คุ้นหูผู้ชายอย่างเรามากนัก แต่ถ้าพูดถึงอาการที่ว่าไม่ว่าเราจะขยับตัวไปทางไหนทำอะไรก็โดนหัวหน้างานเพ่งเล็ง จับตา พร้อมตำหนิหรือต่อว่าอยู่ตลอด จนเหมือนว่าตัวเราช่างไม่เคยมีความดีในสายตาเขาเลย อาการแบบนี้แหละคือ Set-Up-To-Fail Syndrome คือไม่ว่าจะตั้งใจทำเท่าไหร่ก็พลาดไปหมด!

อาการนี้มีที่มาที่ไป รวมถึงมีทั้งทางป้องกันและแก้ไข สำหรับใครที่ไม่ได้เป็นระดับลูกน้อง แต่คือหัวหน้าหรือมีตำแหน่งที่ต้องบริหารจัดการคนก็อย่าเพิ่งไปไหน เพราะการที่คุณมองว่าใครสักคนแย่ จนต้องตำหนิเขาทุกวัน รู้หรือไม่ว่าคุณเองนั่นแหละที่เป็นต้นเหตุของ Set-Up-To-Fail Syndrome ซึ่งท้ายที่สุดมันทำร้ายทั้งตัวลูกน้อง หัวหน้า ทีม และอาจจะทำให้ทั้งองค์กรพังทลายลงได้

ถ้าไม่อยากพัง อ่านให้จบ แล้วรีบแก้ไขก่อนที่จะสายเกินไป

Set-Up-To-Fail Syndrome ความผิดพลาดครั้งแรกนำไปสู่วงจรสยองในองค์กร

Set-Up-To-Fail Syndrome นั้นเกิดจากทั้งตัวหัวหน้าและลูกน้อง จินตนาการถึงตอนทำงานใหม่ ๆ เรียกว่าตอนเริ่มต้นน้ำต้มผักก็ว่าหวาน แน่ล่ะ เพราะตอนรับเข้าทำงานหัวหน้าและองค์กรก็ย่อมรับคนทำงานจากคุณสมบัติที่น่าสนใจและครบถ้วนในตัวคนนั้น

เมื่อเริ่มทำงานทุกอย่างก็ยังราบรื่น สวยงามไปจนกระทั่งลูกน้องทำบางอย่างผิดพลาดขึ้นมา ไม่ว่าความผิดพลาดนั้นจะเล็กหรือใหญ่แต่ก็นับเป็นความผิดพลาด เมื่อนั้นเองที่หายนะกำลังคลืบคลานเข้ามาโดยที่ทั้งเจ้านายและลูกน้องยังไม่รู้ตัว

เมื่อเกิดความผิดพลาดครั้งแรกขึ้น ความสัมพันธ์ที่เคยดีระหว่างหัวหน้าและลูกน้องจะถูกสั่นคลอน หัวหน้ามักจะเริ่มต้นสงสัยในศักยภาพของลูกน้อง เริ่มคลางแคลงใจว่าคนคนนี้เก่งจริงหรือเปล่า มีความสามารถอย่างที่หัวหน้าเคยเชื่อจริงหรือไม่

ก็เพราะคุณทำงานแย่ไง ผมเลยต้องกำกับใกล้ชิด!

สิ่งที่ตามมาหลังจากลูกน้องทำงานพลาดก็คือหัวหน้าจะเริ่มทำสิ่งที่เรียกว่า “Micro manage” เริ่มลงมาดูการทำงานของลูกน้องแบบละเอียดทุกขั้นตอน จากเดิมที่เคยแค่สั่งงาน แล้วก็รอรับงานตามเวลาที่กำหนด

หัวหน้าจะเริ่มตามติดดูว่าลงมือทำหรือยัง มีวิธีคิดงานอย่างไร คิดไปถึงไหนแล้ว เอ๊ะ ทำไมคิดนานจัง ทำไมขั้นตอนการคิดถึงเป็นแบบนั้นแบบนี้ ไม่ลงมือทำสักทีมัวแต่คิดเยอะขนาดนี้จะเสร็จทันไหม ฯลฯ สารพัดการจัดการจับจ้องที่หัวหน้าคิดว่าสิ่งที่ทำคือสิ่งที่ดี เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกน้องคนนี้ทำงานผิดพลาดอีก

แต่ยิ่งหัวหน้าควบคุมละเอียด ลูกน้องก็ยิ่งพลาด

ในขณะที่ฝั่งคนทำงานนั้นการถูก “Micro manage” ไม่ได้หมายถึงความถูกต้องหรือความใส่ใจจากหัวหน้า แต่หมายความว่าหัวหน้าหรือองค์กรนั้นไม่ไว้วางใจเขา ไม่เชื่อมั่นในศักยภาพหรือวิธีการทำงานที่เขามี

นอกเหนือไปจากความน่าอึดอัดแล้ว การที่คนระดับหัวหน้าลงมาจี้ในรายละเอียดการทำงานยังส่งผลให้คนทำงานเริ่มสงสัยในความสามารถของตัวเองเช่นกันโดยจะเริ่มคิดว่าหรือตัวเขาไม่มีความสามารถจริง ๆ ซึ่งจะส่งผลให้เขาทำงานได้ไม่เต็มที่ (เพราะคิดว่าสิ่งที่ตัวเองทำ สิ่งที่ตัวเองคิดนั้นผิดพลาดไปหมด)

ลงท้ายด้วยการที่ลูกน้องมักจะรอคำสั่งจากหัวหน้าเพียงอย่างเดียว ไม่กล้าคิด ไม่กล้าทำ ไม่กล้าใช้วิธีทำงานแบบที่ตัวเองถนัดและพยายามหลีกเลี่ยงการตัดสินใจอะไรด้วยตัวเอง เนื่องจากกลัวว่าถ้าตัวเองตัดสินใจอะไรพลาดไปแล้วก็จะโดนตำหนิหรือโดนไม่ไว้วางใจยิ่งกว่าเดิม ที่สำคัญคือสูญเสียความเชื่อมั่นในตัวเองและหมดกำลังใจที่จะพัฒนาตัวเองอย่างสิ้นเชิง

ยิ่งลูกน้องไม่กล้าคิดไม่กล้าทำ หัวหน้าก็ยิ่งเข้มงวด

เหตุการณ์หลังจากนั้นแทนที่หัวหน้าจะเริ่มสัมผัสได้ว่าการลงไปจุกจิกในรายละเอียดมากเกินไปกำลังจะส่งผลกระทบกับงานในระยะยาว แต่กลับไม่เป็นแบบนั้น เพราะหัวหน้ามักจะใช้ความไม่กล้าคิด ไม่กล้าตัดสินใจของลูกน้อง การไม่กล้าทำงานอย่างเต็มที่เป็นหลักฐานเพื่อบอกว่าตัวเองคิดถูกแล้ว เห็นไหมล่ะว่าลูกน้องคนนี้ห่วยอย่างที่ตัวเองคิดไว้จริง ๆ ด้วย ไม่มีความคิดสร้างสรรค์เอาเสียเลย

ยิ่งหัวหน้าคิดว่าลูกน้องตัวเองห่วยมากเท่าไหร่ หัวหน้าก็ยิ่งบอกกับตัวเองว่าเราต้องควบคุม กำกับ ลงรายละเอียดกับคนคนนี้มากขึ้นอีก ๆ ซึ่งแทนที่มันจะดีขึ้น สิ่งเหล่านี้เองที่จะเป็นวงจรแห่งหายนะในองค์กรที่วนเวียนไม่รู้จบ หรือถ้าจบก็รับรองได้เลยว่าจบไม่สวยแน่นอน

The Set-Up-To-Fail Syndrome จึงไม่ได้เกิดขึ้นจากตัวใครคนใดคนหนึ่ง แต่เกิดจากความสัมพันธ์และพลวัตรระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ยิ่งถ้าทำต่อไปก็จะยิ่งทำให้งานพังลงเรื่อย ๆ ดังนั้นถ้าเกิดขึ้นต้องรีบแก้ไข

Set-Up-To-Fail Syndrome บางทีก็เกิดขึ้นเพราะหัวหน้ากับลูกน้องมีทัศนคติต่างกัน

งานวิจัยระบุว่าหลายครั้ง Set-Up-To-Fail Syndrome ไม่ได้เกิดขึ้นจากการที่ลูกน้องทำงานพลาดอย่างเดียว แต่เกิดจากการที่หัวหน้ากับลูกน้องมีบุคลิกภาพหรือวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน

นึกง่าย ๆ ว่าถ้าหัวหน้าเป็นคนชอบเข้าสังคม ชอบปาร์ตี้สังสรรค์ ชอบคิดอะไรรวดเร็วว่องไว หัวหน้าแบบนี้เมื่อเจอลูกน้องที่ชอบครุ่นคิดอะไรกับตัวเองมากกว่าชอบคุยกับคนอื่น ไม่ชอบการปาร์ตี้สังสรรค์ และชอบใตร่ตรองกับงานเป็นเวลานาน ๆ หัวหน้าก็มีแนวโน้มจะไม่ค่อยโอเคกับลูกน้องคนนี้

ยิ่งถ้าเทียบกับการเจอลูกน้องที่มีนิสัย บุคลิก และวิธีการทำงานที่เหมือนกัน เนื่องจากหัวหน้าก็เชื่อว่าวิธีการทำงานของตัวเองมันคือวิธีที่ดี จึงใช้เป็นมาตรฐานตัดสินคนที่ทำงานต่างจากตัวเองไปว่าวิธีทำงานนั้นไม่น่าจะดีได้

หัวหน้าชอบจัดประเภทลูกน้อง สาเหตุแห่งอคติและความพังพินาศ

90% ของบรรดาผู้บริหารที่ทีมวิจัยไปสำรวจมานั้นยอมรับเลยว่า เมื่อทำงานไปถึงจุดหนึ่งผู้บริหารเหล่านี้มักจะตีตรา แบ่งแยกคนทำงานออกเป็นกลุ่ม ๆ อย่างที่เขาเข้าใจ เช่น กลุ่มนี้คือคนทำงานไว กลุ่มนี้คือคนทำงานหนัก กลุ่มนี้คือคนขี้เกียจ

แต่ท้ายที่สุดจะมีกลุ่มอยู่ 2 แบบ คือ in group กับ out group โดยอินกรุ๊ปคือคนทำงานแบบที่หัวหน้าชื่นชอบ หัวหน้าอยากทำงานกับคนแบบนี้ก็จะเก็บเอาไว้ใกล้ตัว ในขณะที่เอาต์กรุ๊ปก็คือคนที่หัวหน้าแปะฉลากไว้ในหัวตัวเองว่าไม่อยากยุ่งด้วย ไม่อยากเอ่ยถึง ไม่ให้ความสำคัญใด ๆ ทั้งสิ้น

การแปะป้าย ตีตราแบบเหมารวมก็พอมีข้อดีอยู่บ้าง เช่น หัวหน้ามักจะแปะป้ายไว้แล้วว่าถ้างานบริหารจัดการต้องให้ลูกน้องคนนี้ทำ หรือถ้าติดต่อประสานงานก็ต้องคนนี้เท่านั้น การมีภาพในหัวว่าใครเป็นคนแบบไหนทำให้เราสามารถเลือกใช้คนให้ตรงกับประเภทของงานมากขึ้น

แต่การแปะป้ายว่าใครเป็นแบบใดแบบหนึ่ง ก็มักมีข้อเสียตามมา กล่าวคือหัวหน้าจะคอยหาหลักฐานมาสนับสนุนว่าลูกน้องคนนั้น ๆ กำลังเป็นไปอย่างที่เขาแปะฉลากไว้จริง ๆ ด้วย เช่น ถ้าหัวหน้าคิดไว้แล้วว่านายคนนี้ช่างมีความคิดสร้างสรรค์จริง ๆ ก็มักจะมอบแต่งานสร้างสรรค์ให้ ลูกน้องคนนั้นก็จะยิ่งมั่นใจ ไม่กลัวที่จะเสนอไอเดีย แสดงพลังสร้างสรรค์ออกมาเต็มที่ และหัวหน้าก็จะยิ่งเชื่อมาก ๆ ว่าลูกน้องคนนี้เก่งเรื่องความคิดสร้างสรรค์จริง ๆ

ในขณะที่ถ้าหัวหน้าคิดอยู่แล้วว่าลูกน้องคนนึงช่างห่วยแตก ทำงานผิดพลาดบ่อย ๆ แล้วก็ยิ่งลงไปควบคุมอย่างละเอียด ลูกน้องก็จะขาดความมั่นใจในการทำงานและเป็นคนทำงานห่วยอย่างที่หัวหน้าแปะป้ายตีตราไว้จริง ๆ

การเหมารวมคนในที่ทำงานว่าเป็นแบบใดแบบหนึ่งจึงเอื้อให้เกิดอคติโดยง่าย ใครดีหัวหน้าก็จะพยายามมองหาหลักฐานว่าเขาดีมาทำให้ตัวเองเชื่อซ้ำ ๆ ในขณะที่คนที่หัวหน้ามองไปแล้วว่าแย่เราก็เอาแต่จะคอยจับผิดหาข้อเสียของเขาที่จะมาบอกให้ตัวเองเชื่อว่าเขาช่างไม่มีข้อดีเอาเสียเลยจริง ๆ

Strong performer: คนมันใช่ ทำอะไรหัวหน้าก็รัก ก็ชม

หัวหน้าจำนวนมากมักตัดสินว่าใครจะเป็น in group หรือ out group ตั้งแต่ 5 วันแรกที่เริ่มต้นทำงาน ซึ่งถือว่าเร็วมากและแทบไม่รู้จักอะไรเลยโดยบางครั้งหัวหน้าเองก็จัดประเภทให้คนแบบอัตโนมัติโดยไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ

สำหรับคนที่ได้ชื่อว่าเป็น Strong Performer หรือลูกน้องหัวแก้วหัวแหวนนั้นหัวหน้าจะมอบหมายงานอะไรให้มักจะบอกเป้าหมายของงานเสมอ นอกจากนั้นยังให้อิสระในการเลือกว่าจะทำงานยังไง จะแก้ปัญหายังไง

เวลาสั่งงานจะบอกแค่เป้าหมายว่าต้องการอะไรที่เหลือก็จะปล่อยให้ลูกน้องคนนั้นทำเอง โดยหัวหน้าจะอยู่ห่าง ๆ เมื่อเกิดควาผิดพลาดจากลูกน้องกลุ่มนี้ หัวหน้ามักจะบอกว่าให้ถือว่าความผิดพลาดคือโอกาสในการเรียนรู้

เวลาลูกน้องที่เป็น Strong Performer ต้องการคำปรึกษา หัวหน้ามักจะบอกว่าเข้ามาปรึกษาได้ตลอดเวลา พร้อมช่วยเหลือเสมอ และมักจะมีบทสนทนาสบาย ๆ เป็นกันเองกับคนทำงานที่หัวหน้าจัดไว้ว่าเป็น Strong Performer

นอกจากนั้นการคุยงานกับคนทำงานกลุ่มนี้จะเป็นไปอย่างเปิดใจรับฟัง ส่งไอเดียรับไอเดียกันทั้งสองฝ่าย เนื่องจากหัวหน้าเองก็เชื่อใจ Strong Performer และมักเอาไอเดียของ Strong Performer ไปใช้จริง ๆ

Strong Performer มักจะได้รับโอกาสทำงานยาก ๆ สุดท้ายเมื่อเวลางานออกมาดีหัวหน้าก็จะเชื่อว่างานนี้ออกมาได้เพราะคนนี้ทำงานได้ดีมากจริง ๆ

Weak Performer: เพราะผมไม่ใช่ ผมทำอะไรก็ผิด

ในขณะที่คนที่หัวหน้าหมายหัวไว้แล้วว่าเป็น Weak Performer หรือมนุษย์ Set-Up-To-Fail Syndrome แทบจะตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง โดยหัวหน้ามักจะไม่บอกว่าเป้าหมายที่แท้จริงของงานแต่ละชิ้นคืออะไรแต่จะสั่งโดยตรงและลงรายละเอียดเป็นขั้น ๆ เลยว่าให้ทำอะไร หนึ่ง สอง สาม สี่

เรียกว่าชาว Set-Up-To-Fail Syndrome จะโดนบอกวิธีการทำงานทุกประการ แถมหัวหน้าจะจับตามองการทำงานโดยละเอียดและถ้าพบข้อผิดพลาดหรือวิธีการทำงานไม่ถูกใจหัวหน้าก็จะรีบบอกว่าผิดไปเลยโดยไม่รอดูผลลัพธ์หรือฟังคำอธิบาย

หาก Weak Performer ในสายตาหัวหน้าต้องการคำปรึกษาหัวหน้าก็จะให้แค่ข้อมูลคร่าว ๆ ไม่ให้เวลา บทสนทนาก็จะมีแต่เรื่องงานล้วน ๆ และหัวหน้าจะไม่ให้ความสนใจความคิดเห็นจาก Weak Performer รวมถึงหัวหน้าจะรู้สึกลำบากใจเวลาต้องมอบหมายงานบางอย่างที่นอกเหนือไปจากงานประจำที่ Weak Performer ต้องรับผิดชอบ ที่สำคัญคือเวลาหัวหน้าถกเถียงกับ Weak Performer หัวหน้าก็มักจะสรุปว่าต้องทำตามที่หัวหน้าต้องการอยู่ดี (ต่างจาก Strong Performer ที่หัวหน้ามักรับฟังวิธีทำงาน)

สิ่งที่หัวหน้ามองหาจาก Weak Performer จะไม่ใช่ความสำเร็จ แต่มักจะเพ่งเล็งว่า Weak Performer ทำอะไรล้มเหลวบ้าง ?

Set-Up-To-Fail Syndrome ส่งผลกระทบร้ายกว่าที่คิด

ผลกระทบต่อ Weak Performer: ลูกน้องจะไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร รู้สึกว่าตัวเองไม่ได้เป็นเจ้าของงานที่ตัวเองทำ รวมถึงความรู้สึกว่าตัวเองมีค่าน้อยลงซึ่งไม่เป็นผลดีกับองค์กรและการกระตุ้นให้คนทำงาน โดยคนส่วนใหญ่จะปิดกั้นตัวเองและไม่อินกับงานที่ทำไปเรื่อย ๆ

นอกจากนั้นพวกเขาไม่รู้ว่าจะเสนอไอเดียทำไม หรือคิดสร้างสรรค์ให้องค์กรไปทำไม ในเมื่อไอเดียของเขาก็ไม่ถูกนำไปใช้หรือถูกปัดตกอยู่ตลอด

ผลกระทบต่อหัวหน้า: อย่าคิดว่าเป็นหัวหน้าแล้วจะไม่ได้รับผลกระทบ ผลกระทบอย่างแรกคือหัวหน้าจะมีความสัมพันธ์ที่แย่กับลูกน้องที่เขาจัดให้เป็น Weak Performer หรือชาว Set-Up-To-Fail Syndrome ซึ่งการมีความสัมพันธ์ที่แย่ในที่ทำงาน (ไม่ว่ากับใคร) มันส่งผลทั้งต่อสภาพจิตใจ ร่างกายและการทำงานทั้งสิ้น

นอกจากนั้นเมื่อหัวหน้าไม่ไว้ใจคนที่เขามองว่าเป็น Weak Performer หัวหน้าก็จะต้องลงมาควบคุมจัดการทุกขั้นตอน ซึ่งกินเวลาการทำงานที่ควรไปทำประโยชน์อย่างอื่น

ที่สำคัญยังส่งผลให้ภาพของหัวหน้าในสายตาคนอื่นดูแย่ ทั้งคนนอกทีมที่สังเกตเห็นว่าหัวหน้าปฏิบัติกับลูกน้องไม่เหมือนกัน หรือแม้แต่คนที่เป็นStrong Performer เองก็จะมองเห็นได้ชัดว่ามีความไม่เป็นธรรมเกิดขึ้นในองค์กร และสัมผัสได้ว่าหัวหน้ามีอคติซึ่งส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและความแน่นแฟ้นของทีมในอนาคต

ผลกระทบต่อ Strong Performer: Strong Performer เองก็ได้รับผลกระทบด้วยเนื่องจากหัวหน้าจะนำงานทั้งหมดไปกองไว้ที่ Strong Performer เพราะไม่ไว้ใจคนอื่น Strong Performer จึงต้องรับงานหนักเกินความจำเป็นและในที่สุดก็อาจจะหมดไฟไปเลยก็ได้

ผลกระทบต่อองค์กร: ที่สำคัญ Set-Up-To-Fail Syndrome ยังสร้างการเมืองในองค์กร เกิดการแบ่งฝักแบ่งฝ่าย ว่าใครได้รับการปฏิบัติอย่างไร คอยนินทากัน ระบายใส่กัน ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะทำให้ทั้งทีมเสียประสิทธิภาพการทำงานไป เพราะทีมหรือองค์กรคือคนทุกคนอย่าคิดว่าความเจ็บปวดของคนคนเดียวไม่มีใครสัมผัสได้ แค่คนเดียวเจ็บปวดมันสามารถกระทบไปทั้งองค์กรได้จริง ๆ

Set-Up-To-Fail Syndrome พังได้ ก็แก้ไขได้

• หัวหน้าต้องยอมรับว่าตัวเองคือต้นเหตุของปัญหา และต้องเปิดใจคุยกันโดยทำให้ลูกน้องสัมผัสได้ว่าการคุยกันครั้งนี้แตกต่างออกไปจากเดิม ให้ลูกน้องรู้ว่าหลังการคุยกันครั้งนี้จะมีความเปลี่ยนแปลง หัวหน้าต้องยินดีรับฟังและเปลี่ยนแปลง
• ทุกคนต้องช่วยกันหาสาเหตุว่างานที่ไม่ดีมาจากไหน ? สาเหตุที่แท้จริงที่ไม่ใช่สิ่งที่หัวหน้าหมายหัวไว้แล้ว อันไหนที่ชาว Set-Up-To-Fail Syndrome ทำดีก็ต้องชม และมุ่งแก้เฉพาะอันที่เขาทำผิด
• หัวหน้าและลูกน้องต้องตกลงกันให้ได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกน้องต้องปรับปรุง (เป็นหนทางที่ทำได้จริง) เช่น ทำผิดเพราะอะไร? เพราะขาดสกิลไหนไหม? เวลาน้อยไปหรือเปล่า? แล้วแก้ให้ถูกจุด
• หัวหน้าและลูกน้องต้องเห็นภาพตรงกันว่าหัวหน้าต้องการอะไรกันแน่ เพื่อที่จะได้เข้าใจความสำคัญที่ตรงกัน เช่น หัวหน้าคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือการมาทำงานเช้า แต่ลูกน้องคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือการมาทำงานให้เสร็จทันเวลา ถ้าหัวหน้าต้องการให้มาเช้ามากกว่า ส่วนเรื่องงานหยวน ๆ ได้ ก็ต้องคุยว่าอะไรสำคัญกว่า ไม่อย่างนั้นลูกน้อยก็จะน้อยใจว่าตัวเองก็ทำงานเสร็จแค่มาสาย ทำไมยังโดนว่า (มันคือการให้ความสำคัญที่ต่างกัน ต้องคุยให้เข้าใจ)

Set-Up-To-Fail Syndrome ไม่ควรแก้ แต่ต้องป้องกัน

จากการสำรวจมีหัวหน้าจำนวนน้อยมาก ๆ ที่สามารถป้องกันไม่ให้เกิดชาว Set-Up-To-Fail Syndrome ขึ้นในองค์กร แต่ก็มี และหัวหน้าที่น่ารักเหล่านี้ต่างมีลักษณะเหล่านี้ ถ้าคุณเป็นหัวหน้าก็ลองเก็บเอาไปใช้ดูได้

• หัวหน้าปฏิบัติกับลูกน้องทุกคนไม่เท่ากันสิ่งนี้เข้าใจได้ แต่จะต้องไม่ทำลายความเชื่อมั่นของใคร และสิ่งที่ทำเหมือนกันทุกคนคือหัวหน้าที่น่ารักจะบอกลูกน้องทุกคนว่าคุณต้องทำเรื่องนี้เพราะอะไร เช่น ถ้าลูกน้องต้องลงบันทึกรายวันถึงงานของตัวเอง ก็ควรบอกเหตุผล หรือสิ่งที่เราต้องการ ลูกน้องจะได้ไม่ต้องตั้งคำถามภายหลังหรือรู้สึกว่าทำอะไรที่ไม่มีประโยชน์
• หัวหน้ากับลูกน้องต้องพูดคุยกันตลอดเวลา ทั้งเรื่องลำดับความสำคัญของงาน พูดเรื่องความคาดหวังของหัวหน้า เพราะบางทีความคาดหวังไม่ตรงกัน ภาพไม่ตรงกัน ต้องทำให้ตรงกันก่อนจะได้มุ่งไปในทิศทางเดียวกันได้ถูกต้อง
• หัวหน้าต้องท้าทายสิ่งที่ตัวเองคิดตลอดเวลา ไม่คิดว่าตัวเองถูก แต่คิดเสมอว่าต่อให้เป็นหัวหน้าเราก็สามารถผิดได้ เวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้นจะถามหาข้อเท็จจริง ไม่ใช่ตัดสิน และโยนความผิดให้ลูกน้องหรือคนอื่นอย่างเดียว เพราะคิดว่าตัวเองถูกที่สุด
• หัวหน้าสร้างบรรยากาศที่เอื้อให้ลูกน้องเข้ามาคุยได้ตลอดเวลา เปิดรับไอเดียใหม่ ๆ ถ้ามีใครท้าทาย ไม่เห็นด้วยกับหัวหน้า ก็จะไม่โกรธ แต่ยินดีที่มีคนไม่เห็นด้วย

หัวหน้าที่เคารพในตัวลูกน้องทุกคนมากเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งได้รับความเคารพมากขึ้นเท่านั้น

UNLOCKMEN เชื่อว่าในบางทีเรามีโอกาสเป็นชาว Set-Up-To-Fail Syndrome สำหรับหัวหน้าบางคน ในขณะที่บางหนเราเองก็เป็นคนสร้างลูกน้องที่เป็น Set-Up-To-Fail Syndrome ขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็นอย่างไหน Set-Up-To-Fail Syndrome มีแต่จะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลงดังนั้นป้องกันหรือแก้ไขให้ไวที่สุดเป็นดี

SOURCE