MK vs สุกี้ตี๋น้อย สงครามเดือดในหม้อสุกี้ กับศึกครั้งสำคัญที่มีผู้บริโภคเป็นผู้ชนะ

MK vs สุกี้ตี๋น้อย – ในวันที่อาณาจักรสุกี้รุ่นใหญ่ที่เคยเป็นเบอร์หนึ่งแบบไม่มีใครกล้าท้าชน ประกาศเปิดเกมบุฟเฟต์ 299 บาททั่วประเทศ วัดใจกันแบบหม้อต่อหม้อ เสียงสั่นสะเทือนในวงการก็เริ่มขึ้นทันที ไม่ใช่เพราะราคาน่าตกใจ แต่เพราะมันคือสัญญาณการเปลี่ยนเกมที่ชัดเจนที่สุดในรอบหลายปี

สิ่งที่น่าสนใจไม่แพ้การประกาศของ MK ก็คือการตอบโต้อย่างรวดเร็วจาก “สุกี้ตี๋น้อย” ที่ลั่นหม้อสวนทันทีด้วยโปรโมชั่นบุฟเฟต์ 199 บาท แม้จะลดราคาลงไม่เยอะมาก แต่ก็โดนใจกระตุ้นความคุ้มค่าให้กลุ่มลูกค้าตามหลัก odd price strategy

เบื้องหลัง Price war ของหม้อที่เดือดดาลนี้ มีตัวเลขที่ร้อนพอๆ กันซ่อนอยู่ ฝั่ง MK ยังคงเป็นองค์กรใหญ่ที่มีรายได้รวมในปี 2567 กว่า 15,809 ล้านบาท แม้จะลดลงจากปีก่อนหน้า แต่ก็ยังทำกำไรสุทธิได้ถึง 1,441 ล้านบาท เป็นเงินที่มากพอจะลองกลยุทธ์ ทดสอบโมเดล มีเวลาให้หายใจได้อีกหลายรอบ มีธุรกิจในเครือช่วยกระจายความเสี่ยง

แต่สิ่งที่สังเกตได้ชัดคือ momentum เริ่มชะลอตัว ผลกำไรในไตรมาสแรกปี 2568 ที่ 234 ล้านบาท ลดลงถึง 32% จากปีก่อนหน้า

ในขณะที่ฝั่ง “สุกี้ตี๋น้อย” กลับโตพุ่งเป็นจรวดแบบไม่มีเบรก จากรายได้ 1,572 ล้านบาทในปี 2564 ขยับขึ้นเป็น 3,976 ล้านบาทในปี 2565 และทะยานถึง 5,244 ล้านบาทในปี 2566 ก่อนจะปิดปี 2567 ด้วยรายได้ 7,075 ล้านบาท พร้อมทำกำไรสุทธิสูงถึง 1,168 ล้านบาท และเริ่มปี 2568 ด้วยกำไรไตรมาสแรกถึง 271 ล้านบาท ซึ่งเป็นครั้งแรกที่สามารถ “แซง MK” ได้ในเชิงกำไรสุทธิ เป็นสัญญาณว่าบัลลังก์ยอดสุกี้เริ่มสั่นสะเทือน

หากมองเชิงกลยุทธ์เกมบุฟเฟต์ MK ยังเป็นผู้เล่นที่มีขนาดใหญ่และความมั่นคงทางการเงินสูง แต่การเข้ามาทำยังติดปัญหาด้าน operation อย่างชัดเจน ทั้งการจัดการครัว ระบบรับออเดอร์ และประสบการณ์หน้างานที่ลูกค้าบ่นกันบนโซเชียลว่า “ช้า งง และไม่สมูธ”

ปัญหาที่อาจมองว่าเล็กในสายตานักวิเคราะห์ แต่สำหรับลูกค้าที่ต้องรออาหารเกิน 30 นาทีในหม้อบุฟเฟต์ที่เวลามีค่ามาก นั่นคือจุดตัดสินใจในการกลับมาครั้งต่อไป

ฝั่งตี๋น้อยในทางตรงกันข้าม เป็นตัวแทนคนรุ่นใหม่ มีความ lean และเน้นการออกแบบระบบร้านให้รองรับบุฟเฟต์ได้ตั้งแต่แรก ไลน์อาหาร การจัดการโต๊ะ ระบบคิว คุมต้นทุนทั้งค่าที่และค่าพนักงานได้บางเฉียบ
แม้จะมีการขยายสาขาเร็ว จาก 36 เป็น 78 สาขาในช่วงสามปี แต่ประสิทธิภาพกลับไม่ตก คุณภาพอาหารยังอยู่ในเกณฑ์ที่ลูกค้ายอมรับได้ และยังสามารถแตกแบรนด์รองเพื่อขยาย customer base ได้อีกด้วย

คำถามต่อจากนี้คือ ตี๋น้อยจะไปได้ไกลแค่ไหน?

เพราะการโตเร็วแบบนี้มาพร้อมกับความเสี่ยงที่ชัดเจน ทั้งเรื่องคุณภาพ ความล้าของแบรนด์ และต้นทุนแรงงานที่อาจไล่ margin ขึ้นมาในไม่ช้า ขณะเดียวกัน MK เองก็ยังไม่ใช่ยักษ์หลับ น่าจะสามารถปรับระบบหลังบ้านให้พร้อมสำหรับ mass buffet ได้ไม่ยากถ้าเอาจริง และหาวิธีดึง emotional connection กลับมาเข้าสู่เกมได้แน่นอนใน long-term

แต่สิ่งที่แน่ชัดที่สุดในตอนนี้ คือ “ผู้บริโภคคือผู้ชนะ” เพราะนี่คือสงครามที่ไม่เพียงแต่ลดราคา แต่ยังเป็นการเร่งให้แบรนด์ทั้งเก่าและใหม่ต้อง “เข้าใจผู้บริโภคให้ลึกขึ้น” และปรับปรุงระบบให้ดีขึ้นจริง ไม่ใช่แค่ภาพลักษณ์

MK ยังไม่ตาย และไม่มีทางตาย

ส่วนสุกี้ตี๋น้อยก็พิสูจน์ตัวเองชัดว่าไม่ใช่แค่เทรนด์ชั่วคราว

นึ่จึงอาจเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ในวงการอาหารไทย ยุคที่บุฟเฟต์ไม่ใช่แค่เรื่องของปริมาณ แต่เป็นสนามประลองของการบริหารของ next-generation ที่ตัดสินกันว่า “ใครอร่อยกว่าบนจุดคุ้มทุนที่แม่นยำ” และผู้ชนะ ก็คือคนที่ทำให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการได้บ่อยกว่านั่นเอง